Continu verbeteren bij Vivochem: hoe LEAN zorgt voor structuur, samenwerking en meerwaarde
Efficiënter werken, minder verspilling en meer tijd voor wat echt waarde toevoegt. Dat is in een notendop waar LEAN voor staat. Het is een manier van denken en werken die inmiddels diep in de organisatie van Vivochem is verankerd. Bij Vivochem staat LEAN voor een cultuur van continu verbeteren – met als doel het werk makkelijker te maken voor collega’s en de klant beter te bedienen. Continuous Improvement Manager Ruben Gerhardus en Plantmanager Patrick Slaghekke vertellen hoe dat in de praktijk werkt.
Wat is LEAN eigenlijk?
LEAN is een werkwijze die helpt om processen slimmer en efficiënter te maken. De gedachte komt uit de Japanse auto-industrie, maar is toepasbaar in vrijwel elke organisatie. Het draait om één centrale vraag: wat voegt waarde toe voor de klant? Alles wat daar niet aan bijdraagt, wordt stap voor stap verbeterd of weggehaald. Dat kan bijvoorbeeld gaan om onnodige handelingen, wachttijden, dubbele controles of onduidelijke communicatie.
“LEAN helpt om dingen die we al logisch vinden, echt te structureren,” legt Ruben uit. “Daardoor blijf je ze ook doen, ook als het druk is. En uiteindelijk maak je het werk niet alleen efficiënter, maar ook prettiger voor de mensen die het doen.”
De start van LEAN bij Vivochem
Toen Patrick enkele jaren geleden voor het eerst met LEAN in aanraking kwam, was het vooral nieuwsgierigheid die hem dreef. “Ik had er al eens over gelezen, maar pas toen ik iemand sprak die er trainingen in gaf, raakte ik echt geïnteresseerd. Ik zag hoeveel het kon opleveren voor een organisatie als de onze.”
Binnen Vivochem stelde hij voor om samen met het managementteam een training te volgen. Dat bleek de aftrap voor een groter traject. Na de eerste trainingen volgden meer collega’s, en stap voor stap werd LEAN onderdeel van de dagelijkse manier van werken.
Voor de introductie van LEAN draaide veel nog op boerenverstand en ervaring. “We deden al verbeteringen, maar vaak op gevoel,” vertelt Patrick. “LEAN brengt daar structuur in. Het helpt om beter te benoemen wat er echt speelt. Je gaat anders kijken naar processen, en je krijgt een gezamenlijke taal om over verbeteringen te praten. We zijn nu beter in staat verspillingen te herkennen, te benoemen en gericht weg te nemen. ”
Van losse ideeën naar een cultuur van verbeteren
Door de trainingen leerden collega’s verspilling herkennen en problemen in kleine stappen aanpakken. Daarbij gebruikt Vivochem vooral de KPT-methode (Keep - Problem – Try): samen met het team een probleem benoemen, oplossingen proberen (‘Try’) en behouden wat werkt (‘Keep’). “Dat lijkt simpel,” zegt Patrick, “maar het helpt enorm om problemen duurzaam op te lossen. Je leert nieuwe routines aan die echt effect hebben.”
Ook andere methodes, zoals waardestroomanalyses en de 5x waarom, worden regelmatig gebruikt. “De 5x waarom-techniek is een simpele manier om te achterhalen waar iets misgaat,” legt Ruben uit. “Door steeds opnieuw te vragen ‘waarom’ kom je bij de oorzaak in plaats van bij het gevolg.”
Belangrijker nog dan de tools, is de manier van denken. Ruben: “Mensen weten zelf het best waar de knelpunten zitten. Door vragen te stellen in plaats van te vertellen wat anders moet, krijg je sneller draagvlak. LEAN gaat niet over opleggen, maar over samen verbeteren.”
Samen leren en verbeteren
Een zichtbaar onderdeel van LEAN bij Vivochem zijn de dagstarts: korte bijeenkomsten waarin teams de afgelopen dag bespreken. Ze staan even stil bij wat goed ging, waar ze tegenaan liepen en wat beter kan. “Steeds meer afdelingen werken op deze manier,” zegt Ruben. “Het klinkt eenvoudig, maar het is een krachtige manier om structuur te brengen. Kleine problemen komen snel boven water, en we kunnen er direct iets mee doen. Op deze manier kunnen collega’s zelf de regie pakken. Mensen weten zelf het best hoe hun proces werkt en zo creëer je draagvlak voor nieuwe oplossingen.”
Ook Patrick ziet dat de dagstarts hun waarde bewijzen. “Het zorgt voor verbinding tussen collega’s. Je hebt samen een doel en kunt problemen direct aanpakken. Dat creëert teamgevoel en motivatie.”
Tegelijk vraagt het om discipline. “Juist op drukke dagen zou je LEAN moeten toepassen, maar dan schiet het er het snelst bij in,” zegt Ruben. “De kunst is om het zó in je routine te krijgen dat het vanzelf gaat.”
Weerstand en doorbraken
Zoals bij elke verandering was er ook bij LEAN in het begin wat weerstand. Sommige collega’s zagen het vooral als iets wat tijd kostte. “Dat is begrijpelijk,” zegt Patrick. “In het begin zie je vooral de investering, nog niet de winst. Maar zodra mensen merkten dat het hun werk juist makkelijker maakt, draaide dat om.”
Volgens Ruben begint dat met luisteren. “Weerstand is niet per se negatief. Het betekent vaak dat mensen verwachtingen hebben of onzeker zijn over de uitkomst. Als je dat benoemt en het gewoon probeert, verdwijnt het vanzelf zodra ze het effect zien.”
Volgens Patrick is de rol van het management daarbij cruciaal. “Leiderschap betekent dat je teams de ruimte geeft om beter te worden. Niet door oplossingen aan te dragen, maar door vragen te stellen en successen te vieren. Als mensen merken dat ze zelf invloed hebben, komt de motivatie vanzelf.”
Wat het oplevert
De impact van LEAN is inmiddels zichtbaar in de hele organisatie. Problemen worden sneller herkend én opgelost, er zijn minder fouten en de samenwerking tussen afdelingen is beter geworden. Een goed voorbeeld is het offerteproces, waar verkoop en inkoop nu werken met een vaste vragenlijst in plaats van losse e-mails. “Dat scheelt veel afstemming en voorkomt fouten,” zegt Ruben. “Het zorgt er bovendien voor dat klanten sneller geholpen worden.
“Ook bij de orderintake zijn verbeteringen doorgevoerd,” legt Ruben uit. “Aanvragen worden nu gesorteerd op urgentie, waardoor spoedorders sneller worden opgepakt en de werkdruk beter verdeeld is.”
Patrick ziet vooral een cultuurverandering: “We praten problemen niet meer goed, maar pakken ze aan. Dat is misschien wel de grootste winst. We erkennen dat we problemen hebben, en dat is juist gezond. Alleen dan kun je ze oplossen.”
Daarnaast merkt Ruben dat de klantgerichtheid in de hele organisatie is toegenomen. “We kijken steeds vaker vanuit de klant: wat heeft die eraan? LEAN helpt ons om die focus vast te houden.”
De volgende stap: een lerende organisatie
LEAN is bij Vivochem geen tijdelijk project, maar een blijvende manier van werken. De komende jaren wil Ruben de dagstarts organisatiebreed verder uitrollen en de samenwerking tussen afdelingen nog soepeler maken. “Het zou mooi zijn als ik steeds minder aanwezig ben bij de dagstarts; dat teams volledig zelfsturend zijn en verbeteringen vanzelf onderdeel van de cultuur worden. Ook samenwerking is belangrijk: minder eilandjes, meer verbinding. Uiteindelijk draait alles om één gezamenlijk doel: de klant optimaal bedienen.”
Patrick voegt toe: “Over vijf jaar hoop ik dat elke processtap inzichtelijk is voor iedereen. Dat we weten wat er inkomt, wat eruit gaat en wat de klant eraan heeft. We willen een organisatie zijn waarin elk team eigenaar is van zijn eigen proces. Waar mensen plezier hebben in hun werk en weten dat ze belangrijk zijn. Want uiteindelijk is dát waar LEAN om draait: mensen die samen slimmer werken, zodat de klant daar het verschil van merkt.”
Wat begon met een idee om iets te proberen, groeide uit tot een vaste manier van werken. “LEAN is geen groot project met een begin en een einde,” zegt Ruben tot slot. “Het is een gewoonte geworden. Op deze manier worden we elke dag een beetje beter - voor onze klanten, en voor onszelf.”
